我為什么要上班？
　　我為什么要那么準時的辛苦地工作？
　　在別人沒有發現問題之前，我為什么要主動讓別人知道？
　　我為什么要幫助別人？
　　所有這一切，如果公司能夠對每個人所做的一切都能夠準確的評價，而且每個人做了之后都能夠得到額外的獎勵，那么，沒有問題，每個人都會努力。
　　不幸的是，公司不可能做到這對每個員工都公平評價與激勵。豐田當然知道員工到公司就是賺錢的，但豐田希望做到，豐田與員工的關系是一種長期的信任關系——他們希望，在沒有監督的情況下，員工也能夠為公司盡心盡力，那么長期下來，公司能夠獲得更大的成功，員工也因此受益。
　　但這一切可能嗎？員工真的能夠相信企業嗎？企業能夠相信員工嗎？
　　一、T型人才：縱向橫向的人才培養方式
　　盡管在豐田60年代的高速增長期間，但是大部分員工并沒有因此獲得提升，而是在自己的本職工作崗位上干到了退休，但豐田為了不讓員工失望，選擇了橫向調動與跨崗位培訓，通過橫向與縱向的培訓，豐田造就了一支高效的管理團隊。現在這種方式在豐田體系中，大受歡迎。
　　T型管理人才—橫向發展人才，先有某一專業的知識，然后再橫向發展豐富的工作經驗。倒T型管理人才—縱向發展人才，先有豐富的工作經驗，然后再縱向發展。
　　這樣做的目的是，拓寬職業空間，讓員工獲得自我滿足，盡量留住員工。
　　二、員工的薪酬
　　豐田美國工廠的員工工資包括三個部分：基本工資，績效獎金與業績紅包三個部分。
　　基本工資是豐田根據行業工資水平與當地條件，每半年調整一次基本工資，三年的“成長期”結束，所有成員與小組領導的基本工資都是一樣的。
　　績效獎金，又稱為TIE—Targeted improvement extra earnings，表示完成預定改進所獲得的額外收入。這是一種將績效與酬勞聯系在一起的額外收入。
　　比如，如果整個工廠達到了安全，質量，生產率，成本以及出勤率等KPI指標，員工就能夠獲得資金。績效獎金是一種內部生產性指標，與銷售不掛鉤，完全在員工的掌控之中，所有員工獲得的績效獎金基本上是相同的。
　　業績紅包每半年發一次，主要是由銷售業績決定。
　　管理人員紅包：管理人員會根據其制定的個人發展計劃（Individual development plan），而享受業績紅包獎勵。
　　三、豐田的薪酬與福利目標：簡單透明
　　豐田的目標是讓員工懂得自己所處的位置，為此豐田提供了一個“薪酬文件團隊信息庫”給員工，這個信息庫包括了薪酬系統相關問題的內部文件，豐田每兩年回顧一次自己的薪酬在汽車行業的排名，并形象地體現在“薪酬文件庫”中。
　　豐田在美國建廠二十多年，目睹美國三大巨頭在高工資上的痛苦，于是豐田選擇了做員工喜歡的優秀雇主，而不是最高工資雇主。豐田相信，選擇高工資長期來說，對員工與對公司都不是最好的。
　　豐田的的基本工資中，工齡工資是重要的一部分，這樣可以鼓勵員工長期留下，但這樣緩慢的工資過程也會使一部分優秀員工跳到其它公司。在這樣的情況下，豐田選擇了通過福利來留住員工。
　　豐田人力資源管理手冊對福利的描述如下：福利是一種保障員工穩定性的方式，可以進一步豐田員工的生活，提高公司形象。
　　以穩定性和相互信任為基礎的福利包括以下幾個方面：休假，帶薪休假，短期與長期病假，退休計劃，提供進修學費，提供靈活工作時間，為員工提供購車折扣，提供無息貸款等，豐田每兩年調整一次福利計劃。
　　最后，豐田還有一次特殊的福利，比如完美出勤儀式，獎勵那些出勤率的員工，一站式兒童保育及健身中心。每年豐田都要邀請那些出勤率的員工，邀請他們到當地體育館或劇院，為他們舉辦大型晚會，公司往往會邀請一些名星，在晚會上，包括團隊與賓客在內的全部人都會享受豪華的晚餐，并且有隨時的抽獎，獎品是12輛車。