“和大多數研究人士的觀點相似，我的看法是，2010年中國經濟將平穩回升。”中國最大的人力資源服務供應商之一的中智上海經濟技術合作公司（CIIC）總經理石磊說，他的判斷依據來源于公司數據。
　　2009年上半年企業大量裁員，中智業務同比下降10%以上，但是從七八月份開始，企業用人形勢發生了明顯變化，最終數據較2008年有明顯增長，增長比例約為10%.“企業的用人情況，是經濟的晴雨表，從這些數據上我們能夠窺見經濟開始回升的跡象。”
　　石磊發現，企業在經濟危機中暴露出很多用人的問題，而這些問題也絕不能孤立地對待，要從企業所屬產業、經營現狀以及發展趨勢等多個角度來進行分析。
　　在經濟波動中，哪些企業需要特別注意用人問題？
　　第一類是在全球產業鏈上扮演加工制造角色的中國企業。需求減少，訂單減少，加工制造減少。從樂觀的角度看，短暫經濟下滑趨勢，不能夠從根本上改變人們的消費觀念，因此，當經濟復蘇，需求上升之后，這類企業仍需要做好準備。
　　“這類企業要安裝一個‘電位器’，即可根據情況調整。經濟不好的時候要裁員，經濟好的時候要迅速招聘補充人員。”
　　在石磊看來，這類企業在制定和執行人力資源策略時，要有備案。一是要向被裁員工說明情況，目前的情況可能是暫時性的，一旦訂單增加再需要人手時會通知員工；二是盡量給予人性化的補貼。
　　第二類企業是那些代表落后生產力的企業，即便不發生經濟危機，這些企業也面臨被淘汰的危險。產品、服務形態、商業模式不適應變化的大環境，這一類企業要么倒閉，要么轉型。
　　“若倒閉，企業必然面臨大量裁員；若轉型，則企業必然需要更好更多的人力資源來支持。”石磊建議，企業要根據自身情況來制定人力資源策略，一旦在轉型中需要更多、更好的人力資源，那么必須做好人力資源的技術培訓工作，提升人才的能力素質。
　　第三類企業是在經濟危機中重組和兼并收購的企業。麥肯錫的研究表明，當企業采取單一業務、多元化業務和相關多元化業務三種不同的經營模式時，第三種模式更容易創造價值。為了更好地防范危機，企業采取拉動上下游產業鏈，進行兼并收購的策略不可避免。
　　先裁員再擴充從而增加員工，類似的做法不勝枚舉。價值觀的融合過程中，人力資源部門起到關鍵作用。此后，還必須注意的是，一些職位合并時，是否能夠把優秀人才保留下來、把優秀團隊保留下來。此外，還要注意的是，能否安排好被裁員工，提高收購成功率。
　　第四類企業是“出海”的企業。越來越多的企業走出去，成為跨國公司，尤其是經濟危機來臨的時候，中國企業的收購機會增加。
　　石磊建議，除了在戰略層面上要增加透明度外，也要關注人力資源的需求。他建議整合兩方面的資源，一是改革開放以來長期在外資公司工作的人才，另一類是海歸人才。這些人員可以被用于一些關鍵崗位，同時要特別注意本地化，依靠當地人才。
　　他特別強調，第*種類型的企業多指加工制造型企業，其中存在大量的勞動密集型的企業，且分布于沿海地區較多。“經濟危機讓它們本身存在的問題暴露出來，勞動力成本過高、環境不友好等問題，使它們出現向中西部轉移的趨勢。”
　　勞動力資源本身不需要向沿海流動，能夠就地解決他們的就業問題；而與此同時，要求提高這些勞動力的勞動技能。
　　“與東南亞地區的勞動力相比，中國的勞動力技能是一個優勢。”石磊分析，這得益于從建國以后就一直在發展的勞動力培訓體系。由此，他認為制造業從沿海向中西部要更勝于從中國向東南亞轉移。
　　在轉移的過程中，沿海地區的產業也會受到沖擊，發生變化，比如向精細化加工升級，或者向現代服務業轉型。這要求人才自身素質提高，必然需要專業性的培訓。
　　經濟危機對于企業而言既有危險也有機遇，對于員工而言，更是如此。員工如何應對不確定環境？
　　“從國外的經驗看，員工在一個企業干一輩子也是極少數的，流動和轉變不可避免。”特別是在危機當中，員工面臨的變化可能更大。
　　因此，在石磊看來，有一點員工必須提早意識到，那就是，一個人在職場中最根本的東西一定要堅守，那就是，通過不斷學習和提升，來發展自己。
　　自我的職業教育，有三個層面，即BSK結構。B（behavior）是行為能力，S（skill）是技能，K（knowledge）是知識。這三個層面相輔相成缺一不可。
　　石磊指出，很多跨國公司的職業培訓并非是企業規劃和實施的，個人也需要有投入。“員工所謂的求穩定，求安定，實際上是很難的，企業可能會轉型，可能會兼并，這些都需要員工自己做好準備。”