現在許多企業都在學海爾自"0EC"管理方法、80／20原則不"賽馬"機制，出現了企業界常說的"克隆海爾"現象。但效果卻如l《經濟日報》一位記者所說的，-些企業學習海爾；模式只能堅持3-4個月，就沒辦法再堅持下去了。為什么這些企業’"克隆海爾"會失效呢？
海爾企業文化最核心的是"承認人的價值。尊重人的才能"的以人為本精神：這種精神不是空話、套話，面是實實在在地落實在海爾的管理過程中。有些企業倡導的"人性化"管理。實際上就是"人情化"管理，或者叫"愛心管理".海爾的管理文化無處不閃爍著充滿愛心的人性光芒。當貴州海爾一位女工和她的兒子被煤氣熏倒，生命垂危時，廠領導連夜把她們送到貴州最好的醫院搶救。后來廠領導還給每個職工家庭裝上煤氣防漏裝置。象這種充滿溫情的故事在海爾數不勝數。海爾正是在充滿愛心的企業文化平臺上建筑起了完善的管理體系，并使這種管理體系得以推行和落實。
現代企業的管理制度越來越細分化，對員工的考核越來越量化，表面上看是完美了，但被管理者對這些管理制度有程度不同的抵觸情緒。因此，規章制度的推行會遇到或大或小的阻力，將危害到企業的管理基礎，這就是一些企業的管理制度得不到落實的原因，也是"克隆海爾"不得成功的重要原因。強制別人服從自己并不是高明的管理方法，高明的管理者會讓別人自愿地跟隨他、服從他。而要做到這一點，就必須如海爾一樣，建立起充滿愛心的企業文化，營造企業良好的人際關系。
有一家調查機構曾向職工提出一個問題：你最喜歡什么樣的上級？大多數被調查者都提到一點，那就是要求上級有愛心。充滿愛心的必然有很強的人格魅力，并直接影響到企業的經營運作，也會滲透到企業的文化中。在愛心的包容下，企業管理層和被管理層的關系會變得融洽和協調，企業的制度才會被職工自覺地維護和遵守。否則，企業的管理制度會變成缺少潤滑劑的機器，企業內部摩擦不斷，工作效率低下，制度形同虛設，企業毫無生機和活力。
綜上所述，要使企業的管理制度得到貫徹和落實，必須先在企業內部形成融洽的、寬松的人際關系。這種關系既是實行"愛心管理"的目標，亦是管理的手段。
首先，加強企業員工間的交流和溝通，尤其是管理層和被管理層的溝通，是培養企業良好人際關系的必要條件。按照馬斯洛"欲望階層圖"分析，人除了有安全、生理、物質等追求外，還有更高的精神上的追求，每個人都渴望得到別人的承認。在海爾，不管員工職務高低，只要他對海爾做出了貢獻，就會被上級所重視，并得到獎勵和提拔，海爾許多中層干部就是這樣被發現和提拔上來的。而在另一些企業，管理者總是抱怨工作太忙，沒有時間和下級溝通。有的管理者甚至不屑于跟下級打成一片，以為這樣有失威嚴，結果管理層與被管理層的關系疏遠，并形成隔閡，員工對企業的管理制度暗地抵觸。這些企業的管理者沒有意識到，加強與員工的溝通、交流也是管理工作重要的內容。一名員工被處罰后如果領導找他談心，向他解釋公司的處罰決定，表達公司仍對他的重視，這樣做比簡單處罰要好得多。同樣，多與下級聊聊天，傾聽他們的呼聲，這種看似簡單的方法，卻是管理工作中最高明的招數。
其次，管理者必須以身作則，嚴于律己，這是顯示自己的人格魅力、增強企業凝聚力的先決條件。貴州海爾有三個領導，由于吃飯時飯堂上菜慢了，導致上班遲到，結果三人各罰自己50元。以身作則的領導才會讓員工信服，才會使企業有凝聚力。
再次，管理者要有無私、寬廣的胸懷。"心底無私天地寬"，一個凡事先考慮自己利益的管理者是沒有號召力的。"嚴于律己，寬以待人"是一個優秀必備的品德，世上沒有十全十美的人，也不能要求你的下屬不犯一點錯誤。這并非是管理者怯懦和無原則的表現，正如諸葛亮有對孟獲的"七擒七縱"，也有"揮淚斬馬謖"的鋼鐵意志。應該看到，海爾的成功，決不是僅僅靠細致入微的規章制度，而是先營造了企業內部人與人之間融洽的氛圍，然后在這種充滿溫情和理解的人際關系中逐步建立起自己的企業文化，進而不斷提高著企業的管理水平。企業管理者理解了這一點，在企業的經營管理中就會不走或少走彎路了。