管理者現在都認識到執行重要，都想得到良好的執行力。加強管理似乎可以得到滿意的執行，但是如果以為如同重賞之下必有勇夫一樣，高壓之下就能有出色的執行，則不盡然。執行者攝于管理者的權勢，或許在形式上會做出讓管理者滿意的表現，但是在實質上可能已經產生了變異。
　　真正的執行力并不是靠高壓盡得的。管理者優勢明顯，形式上不難得到“沒有任何借口”的執行，但是如果不解決上有政策下有對策的問題，那只能是虎頭蛇尾。即使根據科學的理論把執行目標設計得很嚴密，照方抓藥，層層分解，也無法實現無縫對接，甚至會弄巧成拙。因為理論是灰色的，而現實生活要比即定模式要豐富得多，尤其在需要發揮員工創新精神的時候，硬性的要求更難以奏效。
　　在高壓之下，執行力并不會真正增多，反而會殃及有效資源，造成資源衰竭。正確的決策是保證成功執行的基礎，如果決策有問題，努力執行也是枉然。如果把經營中出現的問題都歸罪于執行，就很難讓員工信服。目標任務過于龐大，執行者難以看到成功的希望，團隊就會慢慢失去斗志。這些都比濫竽充數更可怕。“沒有任何借口”的執行不是嚴格管理者的一相情愿，而是健康的企業文化熏陶的結果。解決的辦法就是從執行高壓的誤區中走出來，形成一種和諧健康的企業文化，從以下幾點做起是必要的：首先是要在執行目標上取得共識。執行在管理中的重要地位要求管理者必須尊重執行者，而不是對他們頤指氣使。決策與執行是一種合作關系，在確定執行目標時進行比較充分地溝通是必要的。執行的結果應當是管理者與執行者的共贏，而不能使他們受到額外的傷害。這樣做不僅可以使決策或者執行目標更加切實可行，而且可以激勵執行者的職業精神，使得他們在執行中發現問題不是辟為博弈的空間，而是致力于消除與執行標準的差距，在執行中獲得一種成就感。下達執行指令也要講究方法，必須改掉自己的壞脾氣，在有限的時間內精練所要溝通與確認的問題，確定指令所要達到的目的或指令完成的標準。如果下屬有怕上司嫌自己麻煩或產生自己理解能力弱等顧慮不能確認指令，帶著疑問或錯誤的想法去執行，那就只能滿足于交差完事。這種狀況也需要克服。
　　其次是深入挖掘與發揮環境優勢。希望得到“沒有任何借口”的執行是管理者的共同愿望，但是任何一個企業的有效執行都有自己的個性，管理者不能簡單地以抽象的共性為標準，滿足于形式上各種指標的完成。執行力個性優勢的形成與獨特的環境要素密切相關，在形式上強調令行禁止固然可以治標，而搞好環境建設，發揮環境優勢才能治本。
　　再次是認真跟蹤執行過程。過去，管理者曾經一度強調只要結果不管過程，這對于明確分工、提高效率是必要的，但是在市場日益規范的情況下就不行了。在真實而有效的執行中，過程與結果同樣重要，管理者不能只是發號施令，必須掌控執行的全過程。這當然不是要對執行者進行過多的干預，而是要在其中發現可能存在的各種問題，或者給予執行者以不斷地激勵，或者對出現的扭曲及時進行校正。跟蹤執行需要管理者承擔更多的責任。相比之下，那種試圖以執行高壓獲得更多的“蘄蛇”的做法，就不僅是一種工作方法簡單粗糙、仗勢欺人的問題，而是在“欺君惘上”，是一種極不負責的表現。所謂三分策劃七分執行，管理者必須把自己更多的精力投入到執行的過程之中，與執行者同呼吸共命運，取得對執行力的有效控制。