先回顧一個古老的歷史事件：劉邦打敗了項羽，統一了天下，建立了大漢江山。一天，他大宴群臣。在宴會上，他乘著酒興，問群臣：“你們知道我為什么能夠奪取天下，而項羽那么多軍隊卻失去了天下嗎？”眾大臣七嘴八舌，但沒有人能夠說到點子上。劉邦笑了，說：“你們只知其一，不知其二。我之所以能奪取天下，在于我善于識人用人。要說運籌帷幄之中，決勝千里之外，我不如張良；管理國家，安撫百姓，做好軍隊的后勤保障工作，我不如蕭何；統帥百萬之眾，戰必勝，攻必取，我不如韓信。這三個人是人中之杰，我能大膽地使用他們；而項羽有一個范增卻不能用，這就是我能奪取天下，而項羽失去天下的原因啊。”
　　劉邦的這番話給了我們一個什么啟示呢？作為一個企業的老板，不一定具有各種很深的專業知識，但要懂得領導謀略，特別是選人、用人、育人、留人方面的知識，識人、用人知識越精通越對事業有直接的促進作用。劉邦是個不愛看書、不會武藝的市井之人，但他精通識人、用人之術，最后奪取了天下。項羽出身于官宦之家，知書達禮，武藝高強，但他不會識人、用人，最后只好演出了一場“霸王別姬”了事。歷史教訓難道不值得我們深思嗎？
　　經過了十幾年的發展的中小企業紛紛進入了一個新的跨越發展期，對企業管理的制度化、專業化、規范化、流程化的職業化要求越來越高。盡管中國的職業經理人隊伍存在著良莠不齊的現狀，職業經理人市場尚不規范，但經歷了近二十年的市場的錘煉，加上跨國公司的浸染，各類企業也培養了一批相對成熟的職業經理人隊伍，我在《成長中的中國企業人才及用人問題研究之1：中小企業中國式用人四步“探戈”舞》中認為中國企業已經開始進入職業經理人時代，雖然是試探性的和被動的選擇，但大都嘗到了“意外”的受益帶來的甜頭。那么，成長中的中國企業如何更有效的引進職業經理人呢？我認為企業特別是老板要深刻思考以下四個方面的問題，做好準備方能達到預期：
　　問題1：我為什么引進職業經理人？
　　企業和老板在引進職業經理人之前，要先問自己這樣一個問題“我為什么引進職業經理人？”這是革命的首要問題，就是先必須搞清楚引進經理人的目的。就中國的狀況而言，多數中小型企業都是老板及其家族或朋友創建而成，甚至是老板一個人一手打拼出來的企業，應該說原始積累的完成的確不易，企業自始至終是由“自己人”掌權，屬于極端集權制經營管理，即使放權也是對于非常信賴和“聽話”的個別自己人，也是有限度的放權、授權，并且是在自己不斷過問的基礎上。企業和老板們在引進職業經理人這個“外人”的問題上顧慮很多，都有“辛辛苦苦十幾年，一下回到解放前”的嚴重擔憂。
　　但當前的企業現狀發生了較大的變化：
　　1.規模不斷擴大，由原來的幾十人發展到了上千人甚至上萬人，產值由幾十萬發展到幾千萬，甚至幾十個億。
　　2.企業所在地域分散，由原來的家門口分散到了全國各地，技術研發、實業、商貿，一應俱全。
　　3.大多老板善抓機遇進行了多元化擴張，進入了自己不熟悉的行業。
　　4.事情太多，產業復雜，環境變化快，老板個人一手已經難以遮天。
　　5.企業的創業元老和老板的嫡系能力已經遠遠跟不上企業管理的需要。
　　到了必須引進、重用“外人”的時候了，不然就要誤事。此時明確引進職業經理人的目的是最重要的，一般有三種目的：
　　1.裝門面或坐臺，正如一家民營汽車企業的高管對職業經理人的定義“所謂職業經理人，其實就是‘坐臺’的，不然一個農民搞汽車，誰敢跟他做生意？有我在這兒，給他打理門面，做得讓別人看起來還像那么回事，僅此而已。”
　　2.作為企業的輔助決策和管理人員，其實就是幕僚或高參，借助職業經理人的職業視野、思維、經驗和技能對企業加以規范，也就是說職業經理人的建議或意見僅僅是參考。
　　3.真正重用職業經理人，根據實際情況充分授權，給職業經理人一個充分施展的舞臺，真刀真槍的干，不僅帶來良好的業績，還要給企業帶來變革，更要讓企業得以良性持續發展。
　　面對嚴峻的競爭形勢，第三種目的才是企業應該采納的，否則，說明企業和老板還遠未做好真正重用職業經理人的各種準備。
　　問題2：我（老板）的心胸是否能夠撐船，我的企業是否已成為“海納百川、不嫌細流”的海？
　　在中國中小型企業（特別是家族企業）曾出現職業經理人在企業的生存周期不超過18個月的怪現象，職業經理人難以生存和發揮才智已成為普遍現象，也成為引進職業經理人的企業和老板們不愿承認的現實，不論原因多么復雜，為外來人才創造生存和發揮才智的氛圍和環境至關重要。此時此刻，拋開職業經理人的原因暫且不提（不是本文的重點），最該反思的應該是老板，老板要深刻反思兩個問題“我的心胸是否能夠撐船？”、“我的企業是否已成為”海納百川、不嫌細流“的海？”
　　除了老板的心胸和度量需要開擴并為職業經理人創造氛圍和環境外，更重要的是老板要先管住自己，把握住自己不帶頭搞角色錯位，不要一邊引進職業經理人，一邊搞企業制度化、流程化和規范化再造，另一邊老板又一竿子插到底，越過下級去指揮。可能老板不是惡意的，甚至是不經意的，但對職業經理人和老板自己建立起的氛圍、環境具有毀滅性的傷害。既然選擇了認準的路，老板就要不遺余力地率先垂范，把企業真正變成“海納百川、不嫌細流”的海，更要先把自己變為職業化的老板，帶動創業元老、嫡系和全員向職業化方向轉變，推進企業的職業化管理進程，企業建立起的氛圍、環境才至于遭到破壞。否則，職業經理人一個留不住，企業也永遠做不大。
　　問題3：我（老板）和企業做好接納外人的準備了嗎？
　　如果企業真的需要聘用職業經理人，并已經著手行動，我認為在行動之前作為老板要做好充分的心理、思想和行為上的準備，主要有以下幾點：
　　1.老板們應該深刻認識權力的本性，權力的價值不在于占有，而在于為企業所帶來的收益。職業經理人好業績的創造需要資源（以權力為體現）作基礎，尤其是財權和人事權。因為企業除了財權和人權，其他的都是輔助權力。
　　2.職業經理人的管理與老板、創業元老的“股東情結”、老觀念、老思維發生分歧的時候，職業經理人會從職業化的角度堅持，甚至發生激烈的爭論，不盲目跟從。作為老板該怎樣解決？
　　3.當職業經理人在完善和優化企業的管理制度、流程過程中觸犯了企業的創業元老、老板的嫡系，甚至是老板的親情的時候，老板應該以何種態度處之？
　　4.企業和老板是否給引進的職業經理人預留了熟悉、磨合、忍耐和包容的時間和過程。不管職業經理人多么專業，背景多么資深，進入一個新環境，從熟悉到發揮作用都需要一個過程，更需要時間來獲得團隊的支持。
　　5.企業和老板要再次現實的審視引進職業經理人的目的、目標，在尊重職業經理人的前提下，不要對其寄予不切實際的希望，更不要把他們視作“救星”，否則，結果是希望越大，失望越大，因為“長坂坡前殺個三進三出”而救主的神話不會在充分競爭時代發生了。
　　作為真正想用職業經理人的企業老板必須做好這些現實的準備，不能面對問題時再去想，難免猶豫不決，亂了方寸，甚至誤了大事。
　　問題4：我（老板）企業需要什么樣的職業經理人？
　　一旦到了決定選擇什么樣的職業經理人階段，企業、老板以及決策層必須再次深刻剖析企業的實際情況、企業的戰略和未來，根據企業所處的發展時期和實際情況來確定引進職業經理人的標準將決定著成敗，因為職業經理人終究會對企業的管理帶來不同程度的沖擊。這里有三個問題需要企業和老板們注意：1.引進職業經理人目的的再審視，這里更加關注的是引進職業經理人的個性、習慣，如果能夠選擇工作上彌補及個性上的配合，就會容易相處，成功機率就大一些。
　　2.引進職業經理人的職業能力標準的確定，我認為應該堅持“結合現狀，考慮未來，適度前瞻”的原則，也就是采取適度的“大馬拉小車”的策略來確定引進職業經理人的職業能力、經驗和職業背景。
　　3.必須根據企業的發展時期，結合企業未來戰略來選人，切忌隨意性，最忌諱的一點就是企業和老板的急功近利，恨不得一口吃成個大胖子，總認為引進的職業經理人越高檔帶來的收益越快越大。容易造成隨意引進，又隨意放棄，導致企業職業經理人隊伍不穩定，人事地震不斷，企業動蕩不安，人心惶惶。
　　由于多數企業和老板在引進職業經理人之前沒有做好充分的戰略性思考、自我改造和準備，就滿懷激情，甚至是一時沖動地把心目中的“救星”給請進來了，職業經理人若欠缺對新東家的深度思考和考察，結果必然是來得快走得也快，輕者雙方都受到不同程度的傷害，重者傷筋動骨。所以，希望企業和老板在引進職業經理人的問題上，一定要多問自己幾個問題，不但要慎重，更要理性。