績效考核是人力資源管理中的焦點問題，也是難點問題。有調查資料表明，90％以上的企業對自己的績效考核是不滿意的。績效考核問題的一個重要表現，就是形*效泡沫，表面上看起來企業銷售生產空前繁榮、員工行為規范有序、公司業績不斷增長、甚至出現短期盈利，但這些都是泡沫，在數字繁榮、員工努力和業績增長的前提下，企業的可持續發展能力卻下降了，有的甚至出現了嚴重的危機。
　　一、績效泡沫的類型和表現
　　（一）數字泡沫
　　因為要考核績效，就必須把各種工作要素量化。考核者為了真實全面的了解被考核者的工作情況，為了盡量避免主觀因素過多的干擾，人們總希望考核能夠盡量客觀量化，以反映員工的真實水平。從被考核者的角度來說，因為考核與個人收入密切相關，因此，在制定考核要素時，為了強調部門的工作量大和重要程度高，不斷增加部門工作考核的項目數量、工作難度、工作壓力。于是考核規則越來越細，考核周期越來越短，考核表格越來越多。表明上看起來該企業時時有考核、事事有考核，凡考核就有數字結果。在數字就是一切的主導下，考核數據越來越多，看起來十分規范，結果卻沒有多大意義。因此考核的精確性和可操作性常常是相互背離的，不斷的觀察記錄、評價打分、溝通反饋，對考核者來說，考核成為一件勞心費力的苦差，對被考核者來說，考核成為一件繁瑣的事情，還影響了正常的工作。
　　（二）行為泡沫
　　由于績效考核與個人收入密切相關，員工勢必以考核指標為導向，考核細則中有規定的事情就做，考核細則沒有規定的事情就不做。辦公室文員為了達到考核標準，天天上班不遲到、不早退、不違紀，但分外的事情一件也不做，因為考核細則沒有規定。事情做到什么水平，也是看考核的要求，于是員工成為了爭工分的機器，看起來公司的員工每個人都在忙忙碌碌，文員為了博得考核者的好印象不斷的在敲打鍵盤，甚至加班；銷售人員為了完成銷售的指標整天在外面奔波；研發團隊一個禮拜就提出一個產品方案；公司高管天天開會研究解決問題。但這些都是泡沫，都是為了完成考核細則和標準而做的，并不是從企業的長遠發展而做的行為。員工工作的興趣、熱情、創造性和團隊精神這些極有價值的東西被考核要素和標準所取代了。
　　（三）業績泡沫
　　在績效考核的指揮棒下，員工的工作業績和公司利潤獲得了較大提升，甚至出現飛躍，但這同樣是泡沫。一方面，由于員工的績效考核的結果與其工作目標密切相關，在考核的指揮棒下，員工更傾向于提出容易實現的目標，其結果是人人都達到了良好的業績指標，員工的挑戰精神消失了。另一方面，為了業績考核優秀，員工更清晰于做那些立即能產生結果的行為，即追求個人的眼前利益。生產工人為了完成生產定額，水龍頭壞了視而不見，也不向管理部門匯報；銷售人員為了達到完成銷售任務的目的，不惜置公司信譽于不顧，采取賄賂手段，獲得政府支持；財務人員為了迅速收款，不惜破壞公司與客戶多年來的默契；研發人員為了完成研發任務，不惜剽竊他人專利，以減少研發周期。索尼公司前常務董事天外伺朗甚至認為“因實行績效主義，索尼公司內追求眼前利益的風氣蔓延。這樣一來，短期內難見效益的工作，比如產品質量檢驗以及‘老化處理’工序都受到輕視。”