1998年3月23日，深圳明華國(guó)際會(huì)議中心簡(jiǎn)陋的會(huì)議室里坐了100多人，當(dāng)讀到“華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢(mèng)想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)”的時(shí)候，全場(chǎng)鴉雀無(wú)聲。
　　幾乎沒(méi)有人相信這個(gè)偉大的目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)，除了華為的領(lǐng)頭人任正非。10年后的今天，當(dāng)時(shí)的電信設(shè)備巨人們已經(jīng)紛紛作古，而弱小的華為卻離“世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)”的目標(biāo)越來(lái)越近了。從當(dāng)年的6000名員工和3.5億美元年收入發(fā)展到超過(guò)6萬(wàn)名員工、年收入120億美元的行業(yè)巨人，如今的華為不僅在全球電信設(shè)備商中排名第6，而且在西歐等主流市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)了全面突破。正如長(zhǎng)江商學(xué)院院長(zhǎng)項(xiàng)兵教授評(píng)價(jià)的那樣，“華為是一家能夠在國(guó)際主流市場(chǎng)與國(guó)際主流廠商進(jìn)行正面競(jìng)爭(zhēng)的中國(guó)企業(yè)”。
　　一張溝壑縱橫的國(guó)字臉，鬢角處露出了遮不住的白發(fā)，10年的滄桑在任正非的臉上刻下了一道道的痕跡，卻沒(méi)能改變他的特立獨(dú)行。在眾多本土企業(yè)家中，任正非是個(gè)典型的異類(lèi)：當(dāng)別的企業(yè)家們忙著多元化擴(kuò)張的時(shí)候，他卻堅(jiān)決地守著電信設(shè)備的“一畝三分地”；當(dāng)別人都覺(jué)得中國(guó)企業(yè)要去海外市場(chǎng)做品牌是找死的時(shí)候，他卻把精兵強(qiáng)將全部調(diào)到了海外市場(chǎng)，不破樓蘭終不還；當(dāng)別人還陶醉在行業(yè)如火如荼的大發(fā)展的時(shí)候，他卻飽含憂患地喊出了“華為的冬天已經(jīng)來(lái)臨”；當(dāng)別人覺(jué)得搞技術(shù)是賠錢(qián)買(mǎi)賣(mài)的時(shí)候，他卻每年將華為收入的10%以上投入到研發(fā)中；當(dāng)別人熱衷于一會(huì)兒學(xué)GE一會(huì)兒學(xué)三星的時(shí)候，他卻堅(jiān)定地說(shuō)華為只學(xué)IBM；當(dāng)別人忙著將公司運(yùn)作上市的時(shí)候，他卻認(rèn)為華為還不到上市的時(shí)候；當(dāng)別人將公司大部分的股權(quán)牢牢地掌握在自己手中的時(shí)候，他卻忙著華為推行全員持股……
　　即使與同時(shí)代同樣優(yōu)秀的其他企業(yè)家相比，任正非仍然是如此的另類(lèi)，他從來(lái)不見(jiàn)媒體，總是小心翼翼地將自己隱藏在聚光燈的后面，偶爾有余光掃過(guò)來(lái)，也只能看到拉長(zhǎng)的背影。他留給外界的形象是如此的模糊，以至于人們只能通過(guò)他發(fā)表在華為內(nèi)部刊物上的一些講話窺探到一點(diǎn)他的人生和管理哲學(xué)。
　　過(guò)去的10年時(shí)間里，在特立獨(dú)行的任正非的率領(lǐng)下，華為確定了世界級(jí)的遠(yuǎn)大目標(biāo)，花費(fèi)巨資引進(jìn)了IBM等跨國(guó)公司的先進(jìn)管理體系，完成了對(duì)全球市場(chǎng)的布局，從一家平庸的小公司成長(zhǎng)為令競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手膽寒的重量級(jí)企業(yè)。華為取得的巨大成功以及任正非異乎尋常的低調(diào)使得華為成了一個(gè)不解之謎，也使得任正非成為眾多本土企業(yè)家頂禮膜拜的“神”。
　　而實(shí)際上，我們更愿意將任正非的這種特立獨(dú)行看成對(duì)普世商業(yè)本質(zhì)的一種回歸，正是由于對(duì)諸如誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)、客戶導(dǎo)向、專(zhuān)注核心、追求卓越等管理理念鍥而不舍的堅(jiān)守，才使得華為沒(méi)有陷入一般的中國(guó)企業(yè)通常所陷入的各種“流行病”當(dāng)中，而是沿著一條通向世界級(jí)的正確道路一直走下去。特立獨(dú)行，也正是任正非能夠取得成功的關(guān)鍵因素。
　　但是，當(dāng)中國(guó)的商業(yè)社會(huì)已經(jīng)普遍回歸到追求企業(yè)發(fā)展的內(nèi)動(dòng)力，回歸到對(duì)商業(yè)本質(zhì)的追求之后，任正非性格中的弱點(diǎn)也就暴露無(wú)遺，并且可能影響華為未來(lái)的進(jìn)一步提升。
　　“華為即任正非，任正非即華為”。在華為內(nèi)部，任正非擁有如此巨大的影響力，以至于被員工們稱(chēng)為“老板”和精神偶像。但是，這也正是華為的隱憂所在，因?yàn)檫@家企業(yè)的性格實(shí)在是太像它的創(chuàng)始人的性格了，包括性格中的弱點(diǎn)。
　　正是因?yàn)闊o(wú)法克服自己性格中的弱點(diǎn)，當(dāng)中介機(jī)構(gòu)提出要做員工滿意度調(diào)查的時(shí)候，任正非才會(huì)勃然大怒；當(dāng)人們希望華為能夠成為一家更為透明的公司的時(shí)候，他才會(huì)斷然拒絕；當(dāng)公司出現(xiàn)一些問(wèn)題的時(shí)候，他才會(huì)發(fā)起一次又一次的內(nèi)部運(yùn)動(dòng)……如果說(shuō)過(guò)去10年里中國(guó)企業(yè)的管理模式還沒(méi)有完成與國(guó)際的接軌，任正非的特立獨(dú)行恰恰代表著更正確方向的話，那么未來(lái)10年他的特立獨(dú)行可能就將意味著對(duì)正確方向的偏移了。
　　我們不能夠設(shè)想一家規(guī)模如此龐大的公司卻仍然是如此的封閉，如此的剛性，如此的一元化。作為一家已經(jīng)逼近世界級(jí)的中國(guó)公司，華為能不能?chē)L試一下更加多元化和更具創(chuàng)造性的企業(yè)文化？能不能在給予員工高的物質(zhì)報(bào)酬的基礎(chǔ)上，再給他們更多的精神關(guān)懷？能不能勇敢地站出來(lái)迎接外面的陽(yáng)光？
　　對(duì)于任正非來(lái)說(shuō)，這些都意味著新的挑戰(zhàn)。也許，一個(gè)不再那么特立獨(dú)行的任正非會(huì)帶給華為一個(gè)更美好的未來(lái)。
　　過(guò)去10年里，任正非和華為給中國(guó)的企業(yè)家和企業(yè)提供了一個(gè)好的學(xué)習(xí)榜樣，希望在未來(lái)10年里，華為和任正非給我們展示的不是一個(gè)壞榜樣。