很多民營企業(yè)為什么做不大、做不強(qiáng)、做不久？原因可能有很多，但很多時候都是戰(zhàn)略出了問題。對企業(yè)而言，沒有戰(zhàn)略，或是戰(zhàn)略不科學(xué)與不合理，都會導(dǎo)致盲目擴(kuò)張、競爭乏力、執(zhí)行不力、成長無后勁等諸多問題的出現(xiàn)。如何才能制定合理有效的企業(yè)戰(zhàn)略呢？往往民營企業(yè)是抓住某個機(jī)會并依靠單一業(yè)務(wù)和產(chǎn)品取得成功，在具備一定條件后往往會開拓新業(yè)務(wù)和新產(chǎn)品以豐富自己的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品組合。而在新業(yè)務(wù)和新產(chǎn)品選擇上，民營企業(yè)家容易出現(xiàn)的問題是戰(zhàn)略選擇上的隨意性較大。
　　民企治理專家曾水良認(rèn)為，導(dǎo)致民企戰(zhàn)略結(jié)癥的因素始于機(jī)會、基于資源的自發(fā)性戰(zhàn)略規(guī)劃是很多民營企業(yè)快速發(fā)展的戰(zhàn)略路徑依賴，但這并不意味著這種方式能夠一直成功。因為在取得了快速發(fā)展并在行業(yè)當(dāng)中擁有重要地位之后，企業(yè)的一舉一動都將會對整個行業(yè)產(chǎn)生影響并被競爭對手作為制定戰(zhàn)略和競爭策略的重點研究對象，這要求你慎重考慮自己的戰(zhàn)略選擇；另一方面，規(guī)模的不斷擴(kuò)大也使企業(yè)或多或少地失去了靈活性，這都要求民營企業(yè)在發(fā)展到一定階段后轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略風(fēng)格，避免隨意性給企業(yè)帶來風(fēng)險。
　　然而民營企業(yè)在戰(zhàn)略上顯得過于隨意并因此遭受重創(chuàng)的例子比比皆是，這種戰(zhàn)略隨意主要源于兩個原因，一是成功的慣性所致。依靠自發(fā)性戰(zhàn)略取得成功后很多企業(yè)家過于相信自身的判斷力，總是憑借個人感覺做出決斷。事實上一個企業(yè)的成功很大程度上是在特定環(huán)境下的戰(zhàn)略決策，企業(yè)家的個人感覺固然重要，但并不是總能奏效，如果總是相信個人感覺將會招致巨大的風(fēng)險。二是長于業(yè)務(wù)而忽視戰(zhàn)略全局。很多民營企業(yè)存在的問題是缺乏職責(zé)清晰、分工協(xié)作的管理體系，民企治理專家曾水良認(rèn)為，很多企業(yè)家感覺所有的工作都需要自己去推動，一推就動，不推不動，其中固然有組織文化氛圍和員工主管能動性的問題，但缺乏職責(zé)清晰、分工協(xié)作的管理體系是關(guān)鍵。
　　民企老總最大的性格特征是“心無定性”，決策通常是靈感型、即興型，突如其來型，業(yè)務(wù)型老板永遠(yuǎn)忙于小事，“精于小、必廢于大”；民營企業(yè)家大多很有智慧和天才，但卻缺少必要的計劃組織能力，很少能把事情落到實處思維缺乏系統(tǒng)性、整體性。民營企業(yè)老總大都有一種“前職業(yè)慣性癥”，即在他創(chuàng)辦公司之前，都從事過業(yè)務(wù)經(jīng)理。這樣，一旦自己創(chuàng)辦企業(yè)當(dāng)上老總，其行為方式、思維模式仍然擺脫不了以前職業(yè)所形成的習(xí)慣，仍然會把主要精力放在尋找客戶、開發(fā)新市場、聯(lián)系銷售業(yè)務(wù)等事情上，而作為一個老總應(yīng)該做的事情（制定企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃、建立正規(guī)化管理機(jī)制、財務(wù)控制、選拔任用人才）卻很少過問。 基于民營中小企業(yè)戰(zhàn)略管理呈現(xiàn)得如上特征，結(jié)合為民營企業(yè)提供管理咨詢服務(wù)的實踐，針對民營企業(yè)的戰(zhàn)略管理民企治理專家曾水良認(rèn)為，由于企業(yè)家個人執(zhí)行力超強(qiáng)而組織的執(zhí)行力極其薄弱，因此大部分的精力被迫用于公司的業(yè)務(wù)開拓和內(nèi)部管理上，必然導(dǎo)致對戰(zhàn)略問題思考不夠而隨意。這在企業(yè)發(fā)展初期是可以的，但如果總是埋頭干活而無暇抬頭看路，戰(zhàn)略風(fēng)險不言而喻。
　　民企治理專家曾水良認(rèn)為，解決民企戰(zhàn)略之道：
　　轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略規(guī)劃風(fēng)格
　　在企業(yè)發(fā)展初期，自發(fā)性戰(zhàn)略規(guī)劃既有其必要性，又有其適用性。但是，當(dāng)企業(yè)渡過了生存階段并獲取了快速發(fā)展之后，應(yīng)當(dāng)逐漸轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略規(guī)劃風(fēng)格，實行常規(guī)性戰(zhàn)略規(guī)劃。常規(guī)性戰(zhàn)略規(guī)劃意在審慎看待企業(yè)所處的外部環(huán)境，包括宏觀環(huán)境和行業(yè)發(fā)展態(tài)勢，從中研判行業(yè)發(fā)展的趨勢和關(guān)鍵成功要素所在；同時結(jié)合行業(yè)趨勢和關(guān)鍵成功要素來有意識地培養(yǎng)自身獨特的資源和能力，并依此打造核心競爭能力。
　　常規(guī)性戰(zhàn)略規(guī)劃既可以通過企業(yè)自身團(tuán)隊的努力來實現(xiàn)，也可以通過外部專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)的幫助來實現(xiàn)，其目的在于最大限度地避免戰(zhàn)略隨意，審視外部環(huán)境，也審視自身的資源和能力，將企業(yè)家的決斷力和研判能力與團(tuán)隊的系統(tǒng)思考結(jié)合起來，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展保駕護(hù)航。
　　構(gòu)建戰(zhàn)略管理體系
　　一個人的戰(zhàn)略管理可以支持企業(yè)生存，但無法支持企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展壯大。
　　因此必須有構(gòu)建戰(zhàn)略管理體系，形成分層分級的戰(zhàn)略管理團(tuán)隊的思想準(zhǔn)備和實際行動。構(gòu)建戰(zhàn)略管理體系包括三個方面，一是要在注重內(nèi)部培養(yǎng)的同時有計劃引入職業(yè)經(jīng)理團(tuán)隊，以此實現(xiàn)團(tuán)隊能力的提升，形成可以為企業(yè)家分擔(dān)戰(zhàn)略管理的梯隊，為企業(yè)家的決策提供依據(jù)；二是有效授權(quán)，通過授權(quán)將戰(zhàn)略管理形成包括基礎(chǔ)信息收集、深入研究分析和決策等不同層級的一個系統(tǒng)，最大限度地發(fā)揮企業(yè)家在研究分析和決策層面的決斷和研判，提升戰(zhàn)略管理效率。
　　構(gòu)建職責(zé)清晰、分工協(xié)作的管理體系
　　缺乏職責(zé)清晰、分工協(xié)作的管理體系。很多民營企業(yè)沒有形成有效的權(quán)責(zé)體系，部門之間、崗位之間職責(zé)不清晰，分工協(xié)作不成體系，由此導(dǎo)致企業(yè)運營效率低下。很多企業(yè)家感覺所有的工作都需要自己去推動，一推就動，不推不動，其中固然有組織文化氛圍和員工主管能動性的問題，但缺乏職責(zé)清晰、分工協(xié)作的管理體系是關(guān)鍵。這使得企業(yè)家在內(nèi)部運營管理上投入了太多的精力，只有企業(yè)內(nèi)部形成職責(zé)清晰、分工協(xié)作的管理體系，才能夠?qū)⑵髽I(yè)家從事無巨細(xì)的事務(wù)性工作中解放出來，使之能夠有足夠的精力去思考企業(yè)戰(zhàn)略層面的問題。