3.及時獲得員工的真實反饋：
　　及時獲得反饋能夠顯著減少犯錯及犯大錯的機會，保證文化執行的成功率，顯著提升組織效能。在獲得反饋過程中，要了解員工認為什么是重要問題，應當如何做來解決這些問題。
　　在咨詢中，我們曾經用過一個方法：跟一些有思想、敢說話的員工共同對問題進行分析與推演，并得出一些結論，匯報給企業領導。這些結論引起企業領導的高度警覺，很快對一些具體做法進行溝通及相應調整。
　　4.不要為了企業文化而企業文化：
　　不少企業將文化執行變成為“生命在于運動”的行為。這些企業文化因為缺少明確的目標指引，后來失去清晰方向，使員工感到迷惑，導致員工文化執行。
　　考慮到這些問題，我們在咨詢過程中注重強調簡單、明確的核心目標。在一個咨詢項目中，該企業領導拿出一個小冊子，是他認為比較好的同行的企業文化手冊，希望我們模仿。我跟他探討，這個手冊面面俱到，什么都說了等于什么都沒說。而該企業企業文化的核心目標應當是員工收入的持續提升。因此，所有的理念、行為及文化執行執行措施都應當圍繞“員工收入持續提升”進行，其它的都應當放在從屬、次要地位上。
　　5.對文化執行過程進行有效規劃：
　　很多企業對文化執行看得過于簡單，我們也非常理解一些企業的急迫心情，希望問題解決能夠“一蹴而就”。這些急迫心情帶來的是對咨詢的不切合實際的期望，我們無法滿足。于是他們成為了一些喜歡過度承諾的咨詢顧問的“獵物”。我們很可惜失去了這些項目，但是同時也相信這些客戶很難獲得他們希望的結果。
　　一個中型企業的完整文化執行循環往往需要兩到三年時間。因此，需要分重點、分步驟對企業不同層級或者部門進行企業文化，持續提升組織效能。在一個咨詢項目中，我們考慮到企業領導不愿意在最初即進行激烈企業文化，因此幫助他們建立跨部門的市場開拓流程體系，從核心人員的溫和企業文化開始，逐步進行企業文化擴散，以漸進的方式達到目標效果。
　　6.建立文化執行的責任體系：
　　責任體系是文化執行可持續、連貫進行的組織保障。在一個項目中，我們建議企業的常務副總為企業文化執行委員會的執行主任，負責企業文化貫徹。核心領導層人員向她匯報，部門經理向領導層人員匯報，這個責任體系保證了文化執行以正規、系統的方式進行。
　　7.采取“自下而上”的工作系統：
　　在我們幫助企業設計的組織效能提升貫徹體系中，我們采取的不是自上而下的命令系統，而是自下而上的主動方式。我們對文化執行的目標進行了描述，對文化執行任務進行界定后，將決策權下放到下級員工。
　　下級員工向上級員工在期初匯報，個人或本部門在本期的企業文化目標及企業文化任務，并要求上級給予明確的支持。在期末進行總結，找出超額或者差距，總結經驗，分析問題。
　　這種方式讓員工看到企業文化對自己的好處，同時促使員工自己做自己的主人，顯著調動了員工主動企業文化的積極性，以低成本的方式提升了組織效能。
　　8.培養耐心及容忍：
　　考慮到人性的軟弱及文化執行的艱難，企業應當對員工具有相當的容忍度。我們發現，如果領導風格過于強硬，對員工的錯誤缺乏容忍時，員工普遍對企業文化持抵觸情緒，企業文化執行很容易走入“死胡同”。如果從關心員工的角度出發，給員工一定的犯錯誤的空間，并多給以鼓勵和支持，問題反而更容易解決。
　　9.強化市場導向：
　　我們在咨詢時發現，來自客戶的評價遠遠比來自上級的評價更有公信力（沒有做過政策性壟斷企業的企業文化及文化執行項目，因此不知道政策性壟斷企業的情況）。因此，有效的企業文化執行應當是市場導向的。在市場導向目標下，員工會更認真聽取負面意見，更積極地思考解決方法，并更愿意與其它部門合作共同服務客戶。尤其是對于一些高知、高智、高能的員工，他們以討好領導為恥，但是卻以盡可能討好客戶為榮。
　　10.幫助領導進行自我保護：
　　企業文化到了執行階段就開始面對方方面面沖突和壓力。如果領導不能很好地保護自己，很容易由“先驅”變成“先烈”。因此，企業領導保護好自己，占據“近可攻、退可守”的有利位置，會使文化執行更持久地進行下去。
　　自我保護的有效手段是明確責任。我們在為一家改制企業做企業文化咨詢時，發現企業狀況很危險。同時大家都在指望著領導人的個人努力，而如果企業出了問題，領導人將面臨很大風險，包括人身風險。因此，我們建議領導人向員工明確自己的責任及能力，教育大家為自己負責。這樣即使企業出了問題，員工也沒有理由埋怨領導。
　　11.充分認識到企業文化執行過程中的困難，以積極的心態面對未知的未來：
　　這是一種心態。在咨詢項目中，我們發現一些領導對一些未預期到的變化非常不滿，充滿負面情緒。而這種情緒使其下級對領導的信任及企業文化的支持大打折扣，對整個文化執行產生了嚴重的阻礙作用。
　　在這個時候，我們會幫助領導從積極的、探索的角度進行分析，看到未預期的變化可能帶來的機會，保障文化執行的持續進行。
　　12.階段性慶祝：